何か新しい価値を創り出そうとする先行きの見えないプロジェクトでは、参加するメンバーは強い不安感を覚えることがある。それぞれの考え、立場、思惑、経験、経緯など様々なものが錯綜し、混沌とした状態が生まれる。
ある人は失敗したときのためにあらかじめ防衛線を張り、自分の立場を守りに入る。
ある人は自分の意見が通らないために妥協したり、あるいはやめたほうがいいとあきらめ始める。
ある人はなんとかよい物を産みだそうと粘り強く考え、前向きな議論を続けようとする。
この混沌とした状態をうまく抜け出すとチームは加速する。
お互いがお互いを信頼し、前向きな姿勢で話が進むようになる。
短い言葉でお互いの意志は通じ、自分たちにとって心地よい独特の文化のようなものが生まれる。
「できない理由」を並べるのではなくて「どうしたら〜できるか」というようにそれぞれが考えるようになる。
この違いはどこから来るのであろうか。
この組織におけるコミュニケーションについて、７つの習慣の第６の習慣「相乗効果を発揮する」の章で「信頼とコミュニケーションの３つのレベル」として示されている。
■防衛的なコミュニケーション（レベル１）
自分の立場を守ることに重点をおいて、場合によっては契約書のような言葉で表現され、あらゆる状況を前もって想定し、問題が起きたときの対応策をすべて明確にして逃げ道を確保しようとするものである。このコミュニケーションは信頼のない状態で生まれ、Win-Lose、またはLose-Winの結果をもたらす。
■尊敬的なコミュニケーション（レベル２）
お互いに対する尊敬はあるが、難しい衝突を避けがたいために、丁寧に話し合うものの、感情移入には至らない。知的レベルでは相互理解が得られるかもしれないが、お互いの立場を裏付けるパラダイムを深く見つめることはなく、そのために新しい可能性を求める余裕はない。せいぜい低次元のWin-Winをもたらす程度で、1プラス1は1.5にしかならない。
■相乗効果的なコミュニケーション（レベル３）
１プラス１は８，１６，あるいは１６００にもなる。各当事者の最初の提案よりも優れた案を生みだし、全ての当事者がその案に対して決意することができる。そのうえ、創造的な活動に参加することを、心から楽しむことになる。小さくともひとつの組織文化が形成される。
組織で人が防衛的なコミニュケーションをとってしまうケースとして、以下の２つの理由が考えられる。
・「深く関わらない方が良い」と判断した場合に人は防衛的になる。すなわち相手に対する信頼関係の欠如から来るものである。
・個人が内的に未成熟な場合、すなわち個人の主体性がないために責任を負わないように振る舞う
組織を方向付けるリーダにとって、防衛的なコミニュケーションが組織内でみられるようになったら、上の２つのうちどちらが原因なのかを見極めなければならない。
１つ目の理由の場合は、信頼関係の欠如がどこから来ているのかを見つけ出し、チームメンバ間が信頼関係を構築できるような組織運営は何かを考えるべきであろう。
２つ目の理由の場合は、防衛的なコミュニケーションを取っている人の扱いについて考えなくてはならない。そのような人の声が大きくなり、前向きな議論を乱そうとするときは、それを制止し、話の中心線を戻さなければならない。
新しいものを生み出そうとする時は不安はつきものである。そこで皆が不安に任せた行動をとってしまい混乱したまま解散するか、メンバーがお互いに相乗効果を発揮して、大きな価値を創り出すことができるか。
その分岐点は、組織を構成するメンバーの「人的な安定性」とメンバー間の「信頼関係」である。
この２つが揃ったときに、組織は相乗効果を発揮し、大きな価値を生み出すことができる。
リーダは、メンバーが人的な安定性に欠けると判断した場合は、成長できるよう正しく指導しなければならない。そして、信頼関係が欠如している場合は、その原因を探し出し、メンバー間が信頼関係を築くことができるような組織運営を考えるべきである。
ビープラウドが、前向きな姿勢を持った社会に大きな価値を発揮するチームになるよう、メンバー間の相乗効果を生み出す組織について常に考えていきたい。
今年の目標１０１エントリーまであと３７
